上海，又被稱為魔都，它是一個(gè)令人向往的國(guó)際化大都市，是各種品牌的聚集地，更是一個(gè)擁有無(wú)限潛力的巨大市

場(chǎng)。

三年前，現(xiàn)上海事業(yè)部總監(jiān)龍金帶領(lǐng)大家來(lái)到這里，懷著對(duì)木屋百城千店的美好向往，木屋正式挺進(jìn)上海……

可是三年了，在旁觀者看來(lái)，上海的發(fā)展是慢的，也沒(méi)做出成績(jī)來(lái)，仿佛除了中國(guó)好餐廳并沒(méi)有什么值得拿出來(lái)說(shuō)的。那么上海真的做到很爛嗎？其實(shí)不然。

從深圳到魔都，從一個(gè)城市到另一個(gè)城市，這不僅僅是地理位置的變換，更是一場(chǎng)巨大的考驗(yàn)！

三年，木屋在上海走過(guò)了它的三個(gè)階段  

第一個(gè)階段：虧損。由于上海租金貴，生活成本高，以及團(tuán)隊(duì)對(duì)上海市場(chǎng)的不了解，所以第一年，上海是虧本的，門店虧損嚴(yán)重，小伙伴大量離職，用龍總的話說(shuō)，當(dāng)時(shí)很絕望。

第二階段：公司補(bǔ)貼生存。木屋在上海的第二年，公司對(duì)上海撥款補(bǔ)貼，上海事業(yè)部成立零底薪創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，解決了很多基本問(wèn)題。但那一年，很苦，所以大家養(yǎng)成了艱苦奮斗的習(xí)慣，萬(wàn)達(dá)店店長(zhǎng)李力說(shuō)，他到現(xiàn)在都習(xí)慣上12個(gè)小時(shí)的班。

第三階段：市場(chǎng)契合度提高，實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)木屋走到2017年的時(shí)候，上海已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利了，市場(chǎng)把握度提高，團(tuán)隊(duì)也更加成熟，這一年，團(tuán)隊(duì)更加注重各項(xiàng)優(yōu)化改善……

由此可見(jiàn)，三年來(lái)，木屋在上海其實(shí)一直是在上臺(tái)階的，盡管緩慢，但是趨勢(shì)卻是好的。在這一過(guò)程中，為了迎合市場(chǎng)，上海事業(yè)部也做了很多的努力和調(diào)整，例如在菜品方面，上海冬天食物易冷，門店就大力推銷木屋烤魚(yú)，11月份萬(wàn)達(dá)店就賣了五百多條；上海人喜甜食，門店就讓錫紙包紅薯就成了暢銷品。也是通過(guò)這些腳踏實(shí)地的摸索，努力，以及不斷的試錯(cuò)，上海蛻變了，而18年，上海事業(yè)部要強(qiáng)勢(shì)逆襲！

龍總說(shuō)：“我們對(duì)明年的路非常清晰，我們的開(kāi)店模式和商業(yè)模式都做了調(diào)整，為未來(lái)的擴(kuò)張打基礎(chǔ)，明年保5沖10！”

口號(hào)不是說(shuō)說(shuō)而已，那么究竟如何去做呢？  

一、輕資產(chǎn)化，即投資在合理的范圍內(nèi)壓縮，降低成本投入，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。

二、小型化，明年上海的開(kāi)店模式將以中小型店為主，從而節(jié)省人力物力，降低風(fēng)險(xiǎn)和租金壓力。

三、密集化，調(diào)整商業(yè)模式，快速密集的開(kāi)店，增強(qiáng)品牌效應(yīng)。同時(shí)，開(kāi)始嘗試商場(chǎng)店、旗艦店等，適應(yīng)市場(chǎng)模式。

除了商業(yè)模式的調(diào)整，人力管控也制定了新的機(jī)制：  

一、建立人力蓄水池，門店每個(gè)管理組崗位設(shè)置雙崗，儲(chǔ)備人才，讓見(jiàn)習(xí)管理組提前熟悉崗位操作，隨時(shí)做好在新店挑大梁的準(zhǔn)備。

二、建立人才輸出機(jī)制，實(shí)行新店向老店購(gòu)買人才制度，回收人才培養(yǎng)成本。

以上，是上海事業(yè)部未來(lái)的發(fā)展方向和具體措施，也是木屋在上海的經(jīng)驗(yàn)匯總。三年過(guò)去，物是人非，當(dāng)年為了理想來(lái)新市場(chǎng)拼搏的那些人，早已走的七七八八，留下來(lái)的伙伴經(jīng)受住了考驗(yàn)，變得愈加成熟、團(tuán)結(jié)，在上海這片天空下奮力前行。我們始終相信，厚積而薄發(fā)，2018，期待上海的完美蛻變！

來(lái)源：木屋燒烤